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       杨学明没有想到，回国仅4年多，他的团队两项研究成果先后被评为中国十大科技进展：“在量子水平上观察到化学反应共振态”当选为2006年中国十大科技进展；“波恩—奥本海默近似在氟加氘反应中完全失效”被选为2007年中国十大科技进展。而他本人还担任了国家973项目的首席科学家。

　　选择大化所原因何在

　　杨学明归国受聘的是中科院大连化学物理研究所（简称大化所）。当问及是什么让他放弃在海外的研究职位而回到大连时，他说：“是中科院和大化所的研究环境吸引了我。”

　　杨学明从事的是分子反应动力学研究。他留学美国，先后在美国和中国台湾从事科研工作。2001年，他决定回到大化所工作，并开始筹建实验室。两年后，他全职受聘于大化所。2004年，他的团队成功研制出我国第一台“里德堡态飞渡时间谱仪”，在国际上拥有了该领域最先进的实验手段。从2002年至今，他已有4篇论文先后发表在《自然》和《科学》杂志上。

　　回到大化所，杨学明能按照自己的设想组建了一个结构合理、优势互补的科研团队。大化所的人说，他的团队里有3种人：“指兔子的”“打兔子的”和“拣兔子的”。杨学明是“指兔子的”，够能捕捉到研究领域的前沿课题，为团队指明科研方向，确定目标；而“打兔子的”和“拣兔子的”人，就是在科研方向、目标确定之后，能够实现目标的科技人员和保障人员。在杨学明的团队，不乏“打兔子”和“拣兔子”的高手。

　　现代基础科学研究，有不少是依赖先进的仪器设备开展的，要建造“里德堡态飞渡时间谱仪”，需要一笔不小的开支。结果杨学明的项目研究及经费申请及时得到大化所及中科院的有力支持。

　　科学研究往往需要合作。在大化所，杨学明办公室的隔壁是大化所从国外引进的另一位特聘人才张东辉的办公室。张东辉曾获得新加坡国家最高科学奖，是国际知名的动力学理论专家。不用出研究所大门，杨张二人就能进行讨论和研究。而中科院支持杨学明与美国圣巴巴拉大学等单位的高水平科学家组成的国际创新团队，也使得国际合作更加高效和有针对性。

　　优美的大连，再加上大化所和谐奋进的创新环境，使杨学明选择了这里。

　　可以说，杨学明取得成功的诸多要素，都是大化所在进入知识创新工程后极力追求的科研环境。引进一流人才，持续不断地支持基础科学研究，鼓励国际科技合作，创建优秀科研团队等等，大化所正给人一个现代科研所的新形象。

　　中科院人观念的转变

　　10年前，中科院和下属的研究所，可完全不是现在的样子。

　　从1998年开始，中科院进入知识创新工程试点。凡被批准进入知识创新工程的研究所都只保留原来人数的1/3进入创新岗位。抱了多半辈子的铁饭碗要砸了，不少人都找领导去理论。全院上百个研究所，哪个所没发生找领导吵架的事？中科院领导背负着极大的风险。

　　1/3进入创新岗位，搞项目聘用制，引进国际国内一流人才，改革分配制度，鼓励创新，重新配置资源，择优支持，调整科学布局，凝练科学目标……在中国科技界的注目下，中科院谨慎而坚定地迈出改革的步伐，将研究院所的改革推向深入。

　　10年过去了。中科院当时的矛盾逐渐化解，国际一流的科研成果多了，一流的科学家也有了，然而最重要的，是人的观念变化了，知识创新工程中的改革措施早为人们所接受。

　　研究所面临新问题

　　现在，科技人员接受了竞争上岗、签合同的“规则”。大化所也因此聚集了一批优秀科学家，出了不少的优秀成果。可你能让他们永远都三五年一聘，永远背负着竞争的包袱吗？这种体制是否能让那些已经考察证明是非常优秀的科学家潜下心来做一些更有挑战性的课题呢？

　　现代科研需要多学科交叉、集成、渗透。而大化所是一个以基础研究与应用研究并重、应用研究和技术转化相结合为主要特色的综合性研究所，它具备进行学科交叉、集成的条件。但是每一个研究人员都是“落户”在课题组中的。如何打破课题组的制约，从而建立一套有助于交叉创新的机制或制度呢？

　　以前，所里只聘各处室的一把手，由他聘副职。这样能使工作减少摩擦，提高效率。但一些部门的领导只考虑眼前的工作需要，而忽视了培养年轻人。如何保证科研管理和科学研究的可持续发展呢？

　　如今，在大化所所长张涛的面前，横亘着这样一些新的问题。无疑，改革已经步入了“深水区”。

　　张涛认为，这些在改革初期实行的办法在当时是必要的，但随着时间的推移，它们可能就不适应新的形势了。如何深化改革，进一步推动科技创新，是大化所的当务之急。

　　大化所开始了新的探索。

　　参照国外的做法，去年，大化所出台了研究员长期聘任管理办法。那些在创新岗位工作10年以上且考核优秀，或者得过国家奖、得过国家杰出青年基金资助等的研究人员，经学委会考评，可以长期聘用，以保证他们在课题组长、团队负责人的岗位上退下来后，依然能够潜心科研，继续培养年轻人，依然能得到相应的待遇。这也是对他们的精神鼓舞，目前该所已聘任了17位长期研究员。

　　为促进学科的交叉融合，大化所鼓励不同研究领域的研究组自愿组成研究组集群。目前已成立了两个组群，另有14个组群正在筹建中。

　　为培养后备人才，要求有条件的课题组必须设立项目骨干，挑选35岁以下的有潜质的人员作组长助理或副组长。

　　“尽管这些做法还不成熟，但我们愿为全院的改革试试水的深浅。”张涛说。

　　改革，在探索中前行

　　大化所又开始新的改革了。这些举措得到了中科院党组的支持，院党组于去年确定了7个研究所为综合配套改革的试点单位，大化所正是试点之一。

　　“进入知识创新工程之初，中科院出台的政策基本上是统一的，如曾要求每个研究所只能有不超过1/3的人进入创新岗位。但中科院有近百个研究所，各所的研究特点不尽相同，科研活动组织模式、人力资源与经济资源管理方式、科技评价重点与方法也必然不尽相同。如今，我们进行研究所综合配套改革，就是要探索适合不同类型研究所发展的体制与管理模式，为建立现代新型研究所、建立研究所分类管理的科学基础探索路子、积累经验。”中科院规划战略局局长潘教峰道出这轮改革的目标。

　　除大化所外，中科院物理所、计算所、高能所、微生物所、寒区旱区环境与工程所、上海技术物理所作为试点，也开始了研究所体制的新探索。对7个试点单位而言，这次综合配套制度改革，不是给资金，只是给政策。

　　科学研究需要不断探索，作为依托的科研单位同样需要在探索中不断改革。中科院作为国立科研机构，在知识创新工程实施10年后，依然坚持着改革的步伐。